Unilever

Po tym spotkaniu nie miałem pojęcia, w którym kierunku potoczą się rozmowy. Wiedziałem jednak, że jest kilka warunków, bez których spełnienia nie będę chciał firmować programu: poufność całkowita pomiędzy mentorami a mentee, brak zależności służbowej między mentorem a mentee, dobrowolność obu stron procesu wzięcia udziału w programie, obowiązkowe szkolenie dla wszystkich mentorów z ćwiczeniami praktycznymi, szkolenie dla mentee, przynajmniej dwie superwizje zbiorowe w trakcie procesu, ewaluacja końcowa oparta na anonimowej ankiecie dla mentorów i mentee.

Informacje o celach programu otrzymałem w ciągu dwóch dni. Stosownie do tego przygotowałem i skalibrowałem ofertę. Przygotowałem trzy wersje: maksymalną wraz z opcją certyfikacji mentorów (szkolenie zgodne z kursem Mentor Foundation EQA), rozszerzoną bez certyfikacji oraz minimalną, zawierającą szkolenia dla mentorów i mentee, dwie superwizje i końcową ewaluację.

Po 10 dniach klient zadzwonił i powiedział, że jest zgoda na program maksymalny, w którym całkowitą kontrolę nad procesem powierzą nam, łącznie z wysyłką aplikacji i łączeniem par. Kwestie certyfikacji pozostawimy chętnym mentorom – dla których mamy zrobić sesję uzupełniającą i doszkalającą już po zakończeniu programu. Ustaliliśmy szczegółowy harmonogram działań, osoby kontaktowe ze strony klienta i koordynatora z mojej strony. Klient chciał, aby do nas należało także napisanie listu zapowiadającego program i zachęcającego do wzięcia w nim udziału. Na to nie chciałem się zgodzić. Uznałem, że to akurat powinno leżeć po stronie klienta – natomiast zaoferowałem pomoc w konsultowaniu treści.

Uznałem, że skala zgłoszeń chętnych do programu będzie pewnym miernikiem zaufania pracowników do organizacji oraz pokaże, na ile taki program trafia w ich faktyczne potrzeby.

Klient spodziewał się około 10 zgłoszeń chętnych na mentorów (tu wspólnie określiliśmy kryteria graniczne dla potencjalnych chętnych) i ok. 20 chętnych na mentee. Skala zgłoszeń przeszła nasze oczekiwania. Zgłosiło się blisko 30 kandydatów na mentorów i blisko 50 chętnych na mentee – cieszyłem się, że w aplikacji mentorskiej dałem możliwość deklaracji chęci pracy z więcej niż jednym mentee. Z jednej strony byłem zadowolony, ale z drugiej musiałem zweryfikować założenia programu, zarówno jeśli chodzi o jego harmonogram, jak i koszty. Dodatkowym utrudnieniem był fakt, że klient zaproszenie do programu wysłał też do pracowników w krajach regionu Europy Środkowej i Wschodniej, co oznaczało, że szkolenie musi się odbyć w języku angielskim – czego nie przewidywaliśmy w pierwotnej ofercie.

Zaproponowałem renegocjację harmonogramu i kontraktu o trzy pozycje: trzeba zorganizować drugi warsztat dla mentorów (nie może być 30 osób na jednym warsztacie, ze względu na fakt, że nie zobaczymy wszystkich, jak ćwiczą, i nie będziemy w stanie dać feedbacku). Zaproponowałem, aby podzielić mentorów na dwa warsztaty, w tym jeden anglojęzyczny. Ponadto poprosiłem o więcej czasu na jego przygotowanie (materiały, handouty etc. musiały zostać przetłumaczone, a także trenerzy powinni się przygotować) oraz o więcej czasu na proces doboru par i weryfikację.

Klient zgodził się na zmiany czasowe, ale nie chciał przystać na zmianę ceny. Twierdził, że już wszystko przeszło wewnętrzne procedury, budżet został zatwierdzony, a odwracanie tego zajmie zbyt dużo czasu i efekt jest niepewny.

Ze swojej strony stwierdziłem, że diametralnie zmieniły się warunki zlecenia i jego zakres, zatem zmiana ceny jest absolutnie uzasadniona. Klient nie chciał się jednak zgodzić, wciąż powołując się na procedury. Spytałem, kto może zdecydować o zmianie procedur, abyśmy zdążyli na czas. „Prezes” – usłyszałem.

„To bardzo proszę, zorganizujmy spotkanie z prezesem” – zaproponowałem.

Widziałem zaskoczenie po stronie młodych pracowników. „Co trzeba zrobić, żeby umówić się z prezesem?” – spytałem.

„No… trzeba zadzwonić do asystentki” – powiedziała Iga.

„To zróbmy to teraz – po co czekać?” – zaproponowałem. „W końcu wszystkim nam zależy na szybkim rozwiązaniu tej kwestii, żeby nasz program ruszył” – dodałem. „A to jest tylko jeden telefon. Ja z prezesem porozmawiam” – powiedziałem.

Po chwili wahania Iga zadzwoniła do asystentki i okazało się, że prezes może rozmawiać teraz. Okazał się być bardzo miłym i otwartym człowiekiem. Wspólnie przedstawiliśmy mu ramy programu i problem, który wyniknął z nieoczekiwanego „sukcesu”. Prezes poprosił o przesłanie założeń programu i powiedział, że da odpowiedź do wieczora tego samego dnia.

Wszyscy byli zaskoczeni, dla moich partnerów po stronie klienta był to pierwszy osobisty kontakt z prezesem – jak się później okazało.

Wieczorem zadzwoniła Iga: „Piotr, mam dobrą wiadomość, a tak naprawdę dwie – prezes wszystko zaakceptował, a ponadto sam zgłosił się na mentora w tym programie – wyobrażasz sobie? Powiedział, że brał już udział wcześniej we Francji, ale jak zobaczył nasz zakres programu, to stwierdził, że ten jest naprawdę profesjonalny i chce wziąć w nim udział – także w szkoleniach”.

To był wspaniały moment. Podpisaliśmy kontrakt. W tej chwili jesteśmy już po wszystkich szkoleniach i w połowie stycznia odbędzie się pierwsza superwizja dla mentorów. Z raportów od mentorów wynika, że dobrze zostały dobrane pary i że praca idzie pełną parą. Z ewaluacji szkoleń wynika, że zostały one bardzo wysoko ocenione jako merytoryczne, praktyczne, przydatne i znakomicie poprowadzone przez kompetentnych trenerów.

U podstaw sukcesu tego projektu, leży, moim zdaniem, zaufanie, jakie udało mi się zbudować u klienta. To zaufanie wynika z tego, że od początku skoncentrowałem się na identyfikacji potrzeb po stronie klienta, słuchaniu go, a także jasnym stawianiu swoich warunków i priorytetów merytorycznych. Dużą rolę odegrała tu edukacja klienta i nieprzyjmowanie założenia, że „klient wie lepiej”. Szacunek i otwartość z mojej strony, ale także po stronie zespołu klienta, sprawiły, że szybko staliśmy się jednym zespołem. Myślę, że dużą rolę odegrała także moja responsywność, dotrzymywanie terminów, ale również bezpośrednia rozmowa – w trakcie której uczyłem się języka klienta i tłumaczyłem proces w sposób dla niego zrozumiały. Jasno stawiałem też granice i tłumaczyłem powody, dla których to robię – rozumiejąc perspektywę klienta.