BOSCH
Opowieść o inżynierii: o przełamywaniu silosów dzięki Programowi Mentoringowemu w BOSCH
Case study pochodzi z książki „Mentoring with a Coaching Attitude: International Corporate Mentorship that Works”, w której Piotr Ciacek, Partner Zarządzający STIBITZ, jest autorem rozdziału poświęconego wdrożeniu programów mentoringowych w Polsce.
BOSCH
O firmie
Robert Bosch GmbH, to niemiecka międzynarodowa firma inżynieryjno-technologiczna z siedzibą w Gerlingen w Badenii-Wirtembergii w Niemczech. Firma została założona przez Roberta Boscha w Stuttgarcie w 1886 r.
Główne obszary działalności Bosch obejmują cztery sektory biznesowe: mobilność (sprzęt i oprogramowanie), dobra konsumpcyjne (w tym sprzęt AGD i elektronarzędzia), technologie przemysłowe (w tym napędy i sterowanie) oraz technologie energetyczne i budowlane. Ponadto jest największym dostawcą usług w Polsce i na świecie.
Robert Bosch jest jednym z najbardziej stabilnych pracodawców w Polsce, z pracownikami, którzy pracują tam od 15-20 lat. Rotacja pracowników jest niska, a wzrost stabilny – oparty zarówno na zrównoważonych, sprawdzonych procedurach, jak i świadomych wysiłkach w dziedzinie innowacji. Skontaktowano mnie z Bosch za pośrednictwem Fundacji Liderów Biznesu, z którą wcześniej współpracowałem jako nadzorca ich programu mentoringowego, programu, w którym pracownicy Bosch – dyrektor HR i dyrektor generalny – brali udział jako mentorzy. Zapytano mnie, czy chciałbym wprowadzić program w ich firmie, z pięcioma dyrektorami jako mentorami i dziesięcioma podopiecznymi. Sponsorem programu miała być dyrektor generalna oraz jej prawa ręka, dyrektor HR.
Set-up projektu
Najpierw spotkałem się z dyrektor generalną. Była doświadczona i miała dość jasną koncepcję i pomysły na program. Miał on zacząć się od testu Hogana dla mentorów, a następnie ustalenia celów, do których mieli dążyć podopieczni w trakcie procesu, w porozumieniu ze swoimi przełożonymi. W ten sposób szefowie podopiecznych zostaliby wciągnięci w proces i pośrednio ocenialiby wyniki osiągnięte zarówno przez podopiecznych, jak i mentorów. Ta koncepcja bardzo dobrze wpisywała się w kulturę korporacyjną, ale zniekształciłaby istotę procesu mentoringu, który opiera się na trzech zasadach: musi być dobrowolny, musi być zachowana pełna poufność, a podopieczny musi mieć możliwość zmiany celu w trakcie procesu. Proces opisany przez dyrektor generalną nie gwarantowałby poufności. Co gorsza, naraziłby zarówno mentorów, jak i podopiecznych na niepotrzebną kontrolę. W ten sposób program nie spełniałby zasad EMCC, ani moich własnych.
Z drugiej strony Bosch zaoferował mi bardzo kuszącą propozycję, wiedziałem, że jeśli zgodzę się na warunki zaproponowane przez dyrektor generalną, dostanę kontrakt. Ale nie chciałem iść na taką kompromis. Wiedziałem, że będę się źle czuł z tym, i że nie będzie to dobre dla klienta – mogłoby to oznaczać koniec mentoringu w Bosch na wiele lat, lub przynajmniej do następnego dyrektora generalnego…
Kluczowe było zrozumienie ryzyka związanego z nowym programem dla organizacji, jakie zagrożenia postrzegane były przez dyrektora generalnego, oraz jakiego efektu oczekiwali interesariusze od programu. Dlatego powiedziałem dyrektor generalnej, że przedstawie mocną ofertę po lepszym poznaniu kultury firmy. Dyrektor generalna pozostawiła to tak i skierowała mnie do dyrektora HR.
Na spotkaniu z nią poprosiłem o listę kluczowych osób w organizacji, z którymi mogę porozmawiać na temat kultury korporacyjnej, które będą w jakiś sposób zaangażowane w potencjalny proces mentoringowy. Otrzymałem listę dziesięciu osób: dyrektora generalnego, dyrektora HR, menedżera talentów, dyrektorów handlowych, menedżerów średniego szczebla oraz potencjalnych podopiecznych.
Rozmowy okazały się świetnym pomysłem. Organizacja działała jak dobrze naoliwiona maszyna. Każdy znał swoje miejsce, procedury były jasne i dostosowane do rzeczywistości, pracownicy wiedzieli, co muszą zrobić, aby awansować, a czego nie… Ludzie traktowali się nawzajem z zaufaniem i szacunkiem. Niemniej jednak, poprzez swój system „oddziałów”, firma stworzyła stałe „silo” – hermeneutyczne „mini-firmy” w obrębie korporacji. Podczas gdy w obrębie danego silosu było swobodne przepływanie komunikacji, praktycznie nie było jej między silosami. Firma nie korzystała w pełni ze swojego doświadczenia, ponieważ nic nie było dzielone między różnymi działami lub oddziałami. Sprzyjało to nieujawnionej rywalizacji między oddziałami – każdym kierowanym przez doświadczonego lidera związane z Bosch od wielu lat. Wewnętrznie, więc, wyglądało to trochę jak liga piłkarska, gdzie wszyscy grają w tę samą grę w tej samej organizacji, ale każdy zespół trochę inaczej, i trochę przeciwko innym. Oczywiście, rywalizacja jest potrzebna i może pomóc organizacji w rozwoju, ale jednocześnie, bez współpracy i sensownych środków przekazywania wiedzy, może stać się dysfunkcyjna.
Miałem spotkanie z dyrektorem generalnym i dyrektorem HR, na którym przedstawiłem moje wnioski z rozmów. Odebrali to dobrze; wręcz powiedzieli mi, że głównym celem programu mentoringowego było „rozbicie tych silosów, inicjowanie komunikacji poziomej, transfer wiedzy i najlepszych praktyk między oddziałami, integrowanie pracowników”. W takim razie, zaproponowałem, forma programu początkowo zaproponowana nie miała szans osiągnąć tych celów. Zarówno mentorzy, jak i podopieczni dążyliby do celów, które nie były ich własne, ale pochodziły z ich „silo”. Pracowaliby w zamkniętych parach, bez wymiany doświadczeń z innymi parami, więc nie byłoby integracji między mentorami. Wreszcie, jeśli miało to być programem rozwijania talentów, musieliśmy założyć, że jeśli wszystko pójdzie dobrze, jednym wskaźnikiem tego będzie zmiana celu przez podopiecznego, i że jest to absolutnie niezbędne dla motywacji, żeby podopieczny dążył do celu, który sobie wyznaczył i zinternalizował. Wspomniałem również o dyskomforcie, jaki odczuliby mentorzy: mimo że byłoby dla nich w porządku mieć podopiecznego z innego oddziału, byłoby niedopuszczalne, aby menedżer linii podopiecznego wyznaczał cele lub oceniał, czy mentor doprowadził podopiecznego do ich osiągnięcia.
OFERTA
A. Wybór i przygotowanie mentorów
- Indywidualna analiza poziomu miękkich umiejętności i motywacji mentorów (wywiad trwający do dwóch godzin)
- Testy diagnostyczne Hogana dla mentorów
- Inwentarz osobowości Hogana (HPI)
- Badanie rozwoju Hogana (HDS)
- Inwentarz motywów, wartości i preferencji (MVPI); dyskusja nad osiągniętymi wynikami przez mentorów z certyfikowanym konsultantem Hogana w obecności kierownika projektu (sesja trwająca 1,5-2 godziny) *
- Początkowa sesja połączona z dyskusją nad wynikami testu EASI podopiecznych **
B. Sesja doboru kandydatów do programu
- W parach mentor/podopieczny (spotkanie trwające 2 godziny) – na podstawie kwestionariuszy aplikacyjnych.
C. Przygotowanie mentorów
Sześciogodzinne warsztaty oparte na moim modułach szkoleniowych EQA Mentor Foundation.
D. Superwizja mentorów
Warsztaty grupy Mastermind (raz na kwartał) *- każda trwająca około 3 godzin, prowadzone przeze mnie;
Indywidualne superwizje dla mentorów.
E. Superwizja podopiecznych
Sesja opinii zwrotnej z podopiecznymi (raz na kwartał).
Konsultacje telefoniczne w trybie ad hoc.
F. Sesja zamknięcia i ocena programu
Ocena programu składa się z prezentacji wyników anonimowych ankiet wypełnionych przez podopiecznych i mentorów na zakończenie programu.
Jednocześnie zaproponowałem szereg zasad kierujących programem jako warunek wstępny dla mojego udziału.
- Mentorzy i sponsorki programu muszą zapoznać się i podpisać Kodeks Etyczny EMCC
- Proces musi być poufny
- Firma musi poinformować pracowników o programie w jasny sposób, ze szczególnym naciskiem na kryteria, zgodnie z którymi mentorowie i podopieczni zostają zaproszeni do udziału
- Żaden podopieczny nie może zostać sparowany z mentorem, do którego podopieczny jest podległy lub który ma bezpośredni wpływ na ścieżkę kariery podopiecznego, czy to poprzez podwyżkę płacę/premię itp.
Program zawierał również ramy czasowe i miał trwać nie dłużej niż osiem miesięcy, podczas gdy pary miały się spotykać co najmniej raz w tygodniu i nie rzadziej niż raz w miesiącu.
PRACA
Pięć par rozpoczęło współpracę. Zgodnie z harmonogramem, program rozpoczął się od dyskusji na temat wyników testów Hogana, przeprowadzonych przez certyfikowanego użytkownika tego narzędzia, w mojej obecności (za zgodą mentora). Wyniki testów nie były ujawniane nikomu innemu.
Muszę przyznać, że była to wartościowa doświadczenie – zarówno dla mentorów, jak i dla mnie. Obserwowałem ich reakcje na informacje, które nie zawsze było łatwo usłyszeć. Zazwyczaj obejmowało to opis sytuacji, w których te słabości się pojawiają – co dało mi pretekst do wprowadzenia elementu auto-refleksji mentora w procesie.
Kolejnym pozytywnym elementem testów Hogana było to, że przygotowały one uczestników na korekcyjne opinie ode mnie. Odnosiłem się do testów podczas naszych superwizji, pokazując jednocześnie, w jaki sposób mogą udzielać opinii swoim podopiecznym (oceniając zachowanie, nie osobę).
Trzecią korzyścią dla mnie było zobaczenie profilu osobowości mentorów, co ułatwiło mi komunikację z nimi w późniejszym czasie i nawiązanie z nimi relacji przed dniem szkoleniowym. W ten sposób grupa bardzo szybko i płynnie weszła w proces szkoleniowy.
Byłem bardzo zaskoczony podczas szkolenia, że uczestnicy po raz pierwszy znaleźli się wszyscy razem (każdy z nich pracował w Bosch Polska od ponad piętnastu lat). I że to było ich pierwsze szkolenie, które było „miękkie”, a nie ściśle techniczne.
Potraktowali program jako „wyprawę w nieznane”, i zachęciłem ich do tego. Szczególnie trudno było im na początku mówić o sobie, swoich myślach i emocjach, zadawać otwarte pytania, skupiać się na drugiej osobie, jednocześnie pozostając w kontakcie ze sobą. Niektórzy z nich bardzo wzruszyli się, odkrywając swoje własne mapy mentalne i znaczące różnice między członkami grupy. Proces ten mógł posuwać się naprzód dzięki ich wzajemnej dobrej woli, otwartości, poczuciu humoru, i fakcie, że wszyscy odkryli, że nikt w pomieszczeniu nie był „lepszy” od innych.
Było im trudno zaakceptować, że nie będzie wskaźników KPI w procesie mentoringu, i że podopieczni mogą szukać swojego celu przez trzy sesje, a potem zmienić go w dowolnym momencie procesu. Instynktownie mieli skłonność do chcenia „programować” proces i brać odpowiedzialność za wynik.
Nie można zmieniać starych nawyków podczas jednego szkolenia. Dla mnie kluczowe było, aby zrozumieli, dlaczego warto pracować nad taką zmianą, aby odkryli sens pracy w innym tempie, stylu i paradygmacie.
W tym kontekście sesje mastermind były szczególnie przydatne. Mentorzy zaczęli współpracować ze sobą. Zobaczyli, że mają podobne problemy, wątpliwości co do własnych kompetencji i jakości tej nowej pracy. Upewniłem się, że oprócz tego, że spotkania były poufne, prowadzone były w atmosferze względnej swobody, nie były zbyt długie (do 2 godzin) i były istotne. Oczywiście, miałem przygotowany plan, ale wolę, żeby poruszali tematy/pytania/problemy. Wypracowaliśmy system poszukiwania opcji i alternatywnych rozwiązań, i w ten sposób nauczyłem ich technik pracy z ich podopiecznymi.
Szczególnie trudnym elementem dla mentorów było postrzeganie postępów i konkretnych cech ich podopiecznych, oraz dawanie im opinii zwrotnej, która by je motywowała i wzmacniała. „Tu nie pochlebiamy ludziom; zrobienie czegoś dobrze uważane jest po prostu za wykonywanie swoich obowiązków, i za to się płaci, a nie się chwali.”
Kiedy wszyscy zaproponowali swoje własne rozwiązania/pomysły, zmieniłem grupę w „grupę ekspertów”, której zadaniem było ocenienie każdej z przedstawionych opcji.
Uczestnicy szybko zaczęli wykraczać poza konwencjonalne myślenie. Pod koniec drugiej sesji było już jasne, że stworzyli rodzaj „grupy wsparcia”, a po trzeciej sesji po raz pierwszy w historii wyszli razem na piwo.
Z czasem zaczęli dostrzegać, że każdy z nich ma swój unikalny, indywidualny styl i inne umiejętności – które zaczęli dzielić się ze sobą i korzystać wzajemnie.
Wszystkie procesy mentoringowe zakończyły się sukcesem. Nie oznaczało to w każdym przypadku osiągnięcia celu przez podopiecznego w trakcie procesu, ale oznaczało to, że każdy rozpoczął autonomiczną podróż w kierunku tego celu, korzystając z własnych zasobów i w towarzystwie swojego mentora.
Rezultaty
Po ośmiu miesiącach trwania programu, większość pierwotnych celów została osiągnięta:
- Integracja i transfer wiedzy i doświadczenia między działami na trzech poziomach:
- Dyrektorzy, menedżerowie, HR
- Rozwój talentów w firmie
- Większa innowacyjność
- Lepsze wykorzystanie unikalnych talentów podopiecznych i mentorów
- Zdobywanie przez mentorów nowych umiejętności przywódczych – rozwój autonomii i inicjatywy wśród ich pracowników
Wdrożenie najlepszych praktyk w ich działach lub innych działach
Podczas przygotowań do drugiej edycji programu, dotychczasowy dyrektor generalny opuścił firmę. Nowy dyrektor generalny zaprosił mnie na rozmowę, ale wtedy nie był zainteresowany kontynuacją programu. Po roku ponownie się ze mną skontaktował i zapytał: „Co muszę zrobić, żeby wziąć udział w kursie jako mentor?”.
„Po prostu się zapisz,” powiedziałem.
Od grudnia bieżący dyrektor generalny Bosch Polska jest certyfikowanym mentorem na poziomie EMCC Foundation i, jak sam powiedział, „Nie powiedziałem jeszcze ostatniego słowa na ten temat”.
Zaczynamy od nowa.
